Производственные подходы для повышения эффективности магазина автозапчастей.

Статья опубликована в журнале АвтоКомпоненты, сентябрь 2016 г., стр. 48-50

Вы помните тот день, когда в вашей компании появился пятый сотрудник, далее, в магазине открылся второй отдел, а потом, вы выросли, и стали назваться сетью? Вы еще не проходили этих этапов развития бизнеса, и подобных планов у вас нет? Тогда, эта статья не для вас. Если же в вашем календаре значатся такие задачи как, «разработка и описание бизнес процессов розничной торговли автозапчастями», «внедрение CRM системы», «управление каналами продаж», вам точно будет интересен опыт платформы ВИН-КОД.РФ. Вот уже более семи лет мы автоматизируем различные форматы в сегменте автокомпонентов, от стола заказов, до розничной сети и дистрибуторского склада, специализируемся на консалтинге в области повышения эффективности распределенных торговых бизнесов, а также, помогаем компаниям запускать продажи в Интернет.

Недавно, мы начали новый проект, совместно с компанией УралАвтоОптТорг, региональным дистрибутором автозапчастей. Руководство компании приняло решение опробовать технологии ВИН-КОД.РФ в собственной розничной сети, и в дальнейшем, предложить своим оптовым клиентам присоединиться к этому формату в качестве франчайзи – партнеров.

 Какие основные задачи стоят перед ретейлом в сегменте автокомпонентов?
Во-первых, это конечно же настройка контроля и мотивация сотрудников, отвечающих за подбор запчастей по электронным каталогам. Мы называем их экспертами. Любая ошибка эксперта в подборе артикула приводит к возврату детали, потере репутации магазина в глазах покупателя, и, как правило, к неликвиду. Во-вторых, это задачи по управлению ассортиментом, выбору поставщиков, организации поставок и управлению складом. Далее, идут задачи по привлечению и удержанию клиентов, управлению каналами коммуникации, определению ценовой политики…, и так далее, так далее, так далее.

С точки зрения теории ограничений, описанной Э. Голдраттом в книге «Цель», для управления эффективностью производственной системы, необходимо найти «ключевое ограничение» - узкое место, которое влияет на результат всего производственного процесса. Целесообразность оптимизации любых участков процесса определяется тем, насколько эти изменения повысят эффективность работы ключевого ограничения. И наоборот, даже небольшое повышение эффективности работы ключевого ограничения, приводит к кратному улучшению конечного результата. Данная методология помогла многим ведущим мировым производителям сделать качественный технологический скачок.

Нам необходимо определить, какой элемент в розничных продажах автозапчастей является ключевым ограничением. Как вы считаете, зачем, клиенты в действительности, обращаются в ваш магазин? Вы думаете, за запчастями? В первую очередь, клиенты обращаются к вам за экспертизой. Клиент хочет получить помощь в выборе, чтобы запчасти точно подошли на его автомобиль, были доставлены в срок, и прослужили долго. Без этой экспертизы, магазины не нужны рынку, клиенты будут покупать запчасти напрямую у дистрибуторов или на AliExpress, так же, как это произошло в других розничных сегментах. Поэтому, ключевым ограничением розницы являются не поставщики и не товарные остатки, а именно эксперты.

Для того, чтобы управлять любым процессом, мы должны его описать, измерить и задать для него параметры качества. Рассмотрим типовой телефонный звонок в магазин запчастей: «Алло, здравствуйте…какова стоимость передних амортизаторов на Ford Focus?». Что делает среднестатистический продавец? Он открывает каталог, находит артикул, сравнивает предложения поставщиков, и называет клиенту цену. Клиент говорит, «спасибо» – и… кладет трубку. Если в вашем магазине процесс построен именно так, то, вы не контролируете, сколько обращений клиентов к вам поступает, каково качество их обработки, какова конверсия в конечный заказ. Поэтому, при внедрении платформы ВИН-КОД.РФ у партнеров с розничным форматом бизнеса, мы начинаем с постановки процесса регистрации обращений покупателей (рис. 1).

Правильный процесс обработки входящего звонка, с точки зрения технологий ВИН-КОД.РФ и теории ограничений выглядит следующим образом:

1.      Сотрудник регистрирует запрос в системе: VIN, данные автомобиля и список запчастей.

2.     Далее, сотрудник завершает звонок и обрабатывает запрос. Предложения поступают в кабинет клиенту на сайте, автоматически дублируются по Email и SMS.

3.     В CRM системе ВИН-КОД.РФ возникает задача, сотрудник производит исходящий звонок, сообщает клиенту варианты и предлагает сделать заказ.

4.     Если заказа не производится определенное время, система предлагает сделать повторный звонок.

5.     Таким же образом обрабатываются обращения клиентов в торговом зале и обратные звонки с сайта. Все запросы, вместе с VIN запросами с сайта регистрируются в системе в едином формате.

Все этапы процесса может исполнять как один сотрудник, так и несколько: оператор call центра, эксперт, продавец обработанных запросов. В этом случае, система раздает задачи сотрудникам последовательно, в зависимости от их роли.

Что мы получаем из этого? Во-первых, конечно же, оценку работы персонала для каждой роли: по исполнению операций (обработка звонков, продажа приоритетных брендов) и нормативам (план по обработке запросов, конверсия). Теперь, у нас есть полная объемная картина квалификации эксперта: по маркам автомобиля, товарным категориям, ошибкам подбора и т.д. В системе ВИН-КОД.РФ все сотрудники видят свои показатели на экране, в режиме реального времени, как в количественном, так и денежном выражении (рис. 2). Кроме того, на мониторах сотрудников отображаются лучшие показатели по системе, а также, ближайшие: «вас догоняют» и «вы догоняете». За счет этого достигается соревновательный эффект и повышается мотивация. 

(в соответствие с политикой конфиденциальности, данные на мониторе эксперта были изменены)

)

Для руководителей, ВИН-КОД.РФ публикует сквозные относительные показатели по всем партнерам, что позволяет сравнивать собственные результаты с результатами коллег и выставлять адекватные нормативы.

Теперь вопрос: как добиться того, чтобы поставленный бизнес процесс исполнялся? Есть категория сотрудников, у которых показатели уходят в «красную зону», но это их не особо волнует. Для решения данной проблемы, ВИН-КОД.РФ использует метод остановки конвейера, который мы позаимствовали из производственной системы Toyota. У сотрудника (или группы сотрудников) блокируется система. Блокировка происходит не только на цепочке, где фиксируется отклонение от нормативов, а вообще, по всем операциям. Зачем блокировать всю систему?
Давайте представим себе, что мы бы заблокировали только одну операцию, которую сотрудник исполняет некорректно. Руководитель задает вопрос: «ты почему звонки клиентам не делаешь?», сотрудник отвечает «да я вот тут приход от поставщика разбираю». И так весь день. Если же система блокируется полностью, сотрудник не может совершать никаких операций, и не может спрятаться за текучкой. В этом случае, руководитель на программном уровне может принять следующие решения:

1.     Временно снять блокировку и дать сотруднику время на устранение недочетов.

2.     Поменять параметры. Такое тоже возможно, вдруг мы выставили недостижимые нормативы?

Естественно, руководитель не должен дожидаться блокировки системы, он может поменять параметры или «ускорить» сотрудника в рамках регулярного контроля и исполнения цикла Деминга «планируй --> делай --> проверяй --> воздействуй».

Так же, регистрация обращений позволяет улучшить работу с ассортиментом. Как правило, магазины строят ассортимент на основе статистики продаж «под заказ». Метод проверенный, однако, он учитывает только то, что было продано, и не учитывает то, что мы могли бы продать.

Поскольку теперь, мы регистрируем все VIN запросы, у нас достаточно быстро копится модельный ряд для данного региона. Т.е. ассортимент магазина, становится функцией от статистики запросов клиентов, по выбранным маркам автомобилей, товарным категориям и с учетом денежных лимитов. Более того! ВИН-КОД.РФ предоставляет партнерам сквозную статистику по системе.
Т.е., как только партнер регистрирует запрос на Hyundai Solaris, система сразу даем информацию: по всем ликвидным позициям и рекомендации по брендам. Достаточно подтвердить включение позиции в ассортимент, и робот пополнения складских остатков будет выбирать оптимального поставщика и размещать заказ.

Ценовая политика.
Как сформировать оптимальную ценовую стратегию? Введем алгоритм, который будет назначать для каждого запроса клиента % наценки случайным образом в диапазоне, скажем от 0% до 100%. Как будет меняться абсолютное значение наценки, в РУБ. при изменении % НАЦЕНКИ? (рис. 3)

Сначала мы ничего не зарабатываем, т.к., установили нулевой % наценки.
При слишком высокой наценке мы тоже ничего не зарабатываем, т.к. установили цену существенно выше рынка. Очевидно, что существует точка перегиба, где мы получаем максимальную наценку в абсолютном выражении. В классическом маркетинге этот метод называется измерение эластичности спроса по отношению к цене, а в Интернет – маркетинге – сплит тестирование. Естественно, поиск оптимальной наценки нужно производить в разрезе товарных групп, брендов и ценовых диапазонов.

Мы можем поставить себе другую задачу. Скажем, добиться конверсии запроса в заказ на уровне 60%. Тогда, у нас другой критерий эффективности, и, при помощи сплит тестирования, мы вычисляем % наценки, при котором достигается необходимая конверсия (рис. 4).

Итак, мы настроили обработку запросов, как производственный процесс, установили нормативы и привязали к ним мотивацию сотрудников. Система начала работать более ритмично, над исполнением операций был налажен программный контроль, мы получили данные для управления ассортиментом и ценами. Эффективность розничной сети начала расти.